W codziennej gonitwie za terminami, wśród napiętych harmonogramów i nieustannego gaszenia pożarów, łatwo zapomnieć o tym, co najważniejsze – po co właściwie to wszystko robimy. Gdy brakuje jasno określonego celu, zespoły wpadają w pułapkę koncentrowania się na detalach, które nie wpływają na wartość produktu. Praca staje się chaotyczna, a działanie „na oślep” kończy się często przekroczonym budżetem i brakiem oczekiwanych efektów.
Aby naprawić sytuację, powstał on: jego wysokość cel produktu, który wskazuje zespołowi scrumowemu kierunek, nadaje sens codziennym działaniom i pomaga podejmować trafne decyzje. W dalszej części tekstu opowiem, czym jest cel produktu, jak go definiować, jaką pełni rolę w planowaniu. Wszystko po to, aby móc nie zgubić się w codziennym biegu i naprawdę dostarczać wartość.
Pojęcie celu produktu wprowadzili do powszechnej świadomości w 2020 roku Ken Schwaber i Jeff Sutherland, autorzy Scrum Guide[1], aby – jak napisali – „zapewnić, że Scrum Team skupia się na większym, wartościowym zamierzeniu”. Czym zatem jest ten cel produktu? Zacznijmy od definicji:
The Product Goal describes a future state of the product which can serve as a target for the Scrum Team to plan against. The Product Goal is in the Product Backlog. The rest of the Product Backlog emerges to define “what” will fulfill the Product Goal.
A product is a vehicle to deliver value. It has a clear boundary, known stakeholders, well-defined users or customers. A product could be a service, a physical product, or something more abstract.
The Product Goal is the long-term objective for the Scrum Team. They must fulfill (or abandon) one objective before taking on the next[2].
W tłumaczeniu na język polski[3] brzmi to tak:
Cel produktu opisuje przyszły stan produktu, który może posłużyć Scrum Teamowi jako punkt odniesienia w procesie planowania. Cel Produktu jest odzwierciedlony w Product Backlogu. Pozostała część Product Backlogu ewoluuje, aby określić „co” przyczyni się do osiągnięcia Celu Produktu.
Produkt to sposób na dostarczenie wartości. Ma jasno określone granice, znanych interesariuszy, dobrze zdefiniowanych użytkowników lub klientów. Produkt może być usługą, fizycznym produktem bądź czymś bardziej abstrakcyjnym.
Cel Produktu to długoterminowe zamierzenie Scrum Teamu. Zespół musi zrealizować jeden cel (lub z niego zrezygnować), zanim przystąpi do realizacji kolejnego.
Czyli skracając: cel produktu to przyszły stan produktu, punkt odniesienia w trakcie planowania oraz długoterminowe przedsięwzięcie zespołu scrumowego. Wyznacza go zawsze właściciel produktu.
Co oznacza, że cel produktu jest zamierzeniem długoterminowym?
W teorii zarządzania za plany długoterminowe przyjmuje się te obejmujące okres od dwóch do pięciu lat. Jeżeli jednak pracujemy w dwutygodniowych sprintach, to myślę, że za perspektywę długoterminową możemy przyjąć nawet półrocze czy kwartał. Chodzi tu bowiem o to, że cel produktu ma obejmować ileś sprintów, ma być celem, do którego przez te X sprintów dążymy.
Roman Pichler[4] poszedł o krok dalej. Połączył cel sprintu nie tylko z celem produktu, ale i ten ostatni z celem biznesowym i użytkownika, który z kolei wiąże się z wizją produktu. Przy takim podejściu, aby wyznaczyć cele sprintów, wychodzimy od wizji, stopniowo ją uszczegóławiając. Wyznaczamy cele użytkownika i biznesu. Wyłaniają się wtedy kolejne cele produktu, które stają się kamieniami milowymi na jego mapie drogowej. Czyli mamy ścieżkę: wizja -> cel biznesowy i/lub użytkownika -> cel produktu -> cel sprintu.
Jak to ugryźć w praktyce?
Spróbujmy porównać rozwój produktu do podróży dookoła świata, której celem jest odwiedzenie i opisanie jak największej liczby miejsc. Klientem będzie wydawnictwo, które chce wydać nasze pamiętniki z podróży (cel użytkownika). Wyprawa będzie długotrwała, więc dobrze by było ją podzielić na etapy (np. wg kontynentów), a następnie na mniejsze części. Przekładając podróż na nasz produkt, za cel produktu możemy przyjąć zwiedzenie wszystkich najciekawszych miejsc na danym kontynencie i spisanie wspomnień (to jest nasz przyszły stan produktu, a jednocześnie długookresowe zamierzenie). A co z celem sprintu? Niech będzie nim zwiedzanie i opisanie danego obszaru (np. kraju – punkt odniesienia w procesie planowania – sprawdzamy, czy wybrany kraj jest na wybranym kontynencie) w ciągu dwóch tygodni (jeżeli taką przyjęliśmy długość sprintu). Czyli konkretyzując – celem produktu będzie zwiedzenie Europy, a celami sprintów kolejno zwiedzenie i opisanie wspomnień z Portugalii, Hiszpanii, Francji itd. Kiedy cała Europa będzie już „z głowy”, jedziemy dalej – następny cel produktu to zwiedzenie Afryki, a cele spintów to Egipt, Libia, Tunezja, Algieria itd.
Warto tu podkreślić, że cel produktu jest zmienny w czasie i wspólny dla wszystkich zespołów pracujących nad danym produktem. Zmieniamy go na nowy, gdy go osiągniemy (np. zwiedzimy już całą Amerykę Południową) lub gdy go porzucimy (np. za zimno nam na Antarktydzie, więc się z niej ewakuujemy w cieplejsze miejsce). Nie możemy przyjmować różnych celów produktów dla poszczególnych zespołów, bo mamy jeden produkt, który musimy doprowadzić do konkretnego stanu. Nie może być tak, że jeden zespół zwiedza Europę, a inny Amerykę Północną, bo po kilku sprintach będziemy mieli „rozgrzebane” dwa kontynenty, a żaden z nich nie będzie skończony. Nie będziemy mogli przekazać do wydawnictwa opisu dla ani jednego tomu naszych pamiętników (przyjmując za tom jeden kontynent). Cel produktu musimy mieć jeden wspólny w danym czasie dla wszystkich zespołów rozwijających produkt, na nim się skoncentrować i do jego realizacji zdążać.
Przy szerszym spojrzeniu cel produktu może być złożony ze ściśle powiązanych ze sobą części: biznesowej i użytkownika. Przykładem takiego celu wg Romana Pichlera – dla aplikacji pomagającej ludziom jeść zdrowo – może być: pomóc użytkownikom zrozumieć ich nawyki żywieniowe i pozyskać początkową bazę użytkowników.
Przy wyznaczaniu celów warto od razu określić, jakie muszą być spełnione warunki (np. zaimplementowane funkcjonalności w systemie IT), aby można było uznać cel za zrealizowany oraz w jaki sposób będzie to mierzone.
Na koniec mam do Ciebie pozornie proste pytanie: czy wiesz, jaki cel ma Twój produkt? A czy Twój zespół ten cel zna i rozumie tak samo jak Ty? Zatrzymaj się na chwilę i razem ze swoją drużyną sprawdź, czy wszyscy zmierzacie w tym samym kierunku. Bowiem jasno określony i zrozumiały cel produktu to nie tylko fundament skutecznego działania – to także źródło motywacji i sensu w codziennej pracy.
Agnieszka Kukuła
Przygodę z analizą biznesową rozpoczęła w 2010 roku, wspierając organizacje w procesie optymalizacji i wdrażania systemów informatycznych. Po kilku latach przeszła na drugą stronę mocy, by zasilić szeregi dostawców rozwiązań. Uczestniczyła w projektach dla podmiotów m.in. publicznych, z otoczenia biznesu, z branż FMCG, odlewniczej, smart city. Obecnie, w pełni pochłonięta tematyką ubezpieczeń, wspiera klientów VSoft.
Miłośniczka poprawnej polszczyzny. Ostatnio żywo zainteresowana tzw. prostym językiem (plain language).
